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第149章 未来大厦 好戏开始（第1页）

陆小可身体微微前倾，逐条梳理方案：

“前台，也就是利润创造端，分为四大业务线。

第一，私募股权投资部，也就是pE团队，主攻成长期企业股权投资、pre-Ipo项目、产业并购投资，这是现阶段我们最核心的业务。

第二，风险投资部（Vc），专门瞄准互联网、生物医药、先进制造初创企业，抓住接下来十年科创浪潮。

第三，投行财务顾问部，提供企业并购重组、股权融资、上市辅导等FA服务，赚取顾问费用，同时储备潜在投资标的。

第四，资本市场部，负责基金募资、机构Lp维护、投资者关系，统筹境内外资金募集。”

俞章平安静倾听，心中暗自赞许。陆小可精准抓住当下时代痛点。2000年国内股权投资行业几乎处于蛮荒阶段，绝大多数民间资本只会零散炒股、参与地产投机，系统化区分Vc、pE、投行顾问业务的机构屈指可数。提前搭建分层业务线，能够形成业务协同。

“中台板块，是制衡前台的关键，高盛最看重风险隔离。”陆小可继续讲解，“设立风险管理与合规部、行业研究中心两大核心中台。首席风控官直接向投决会汇报，不受业务部门干预。所有项目立项、尽职调查、投资协议签署、投后管理、退出方案，风控必须出具独立风险意见书。研究中心独立于投资团队，宏观经济、产业赛道、企业基本面研究对外输出客观报告，杜绝投资经理先有结论再拼凑论据。”

“后台职能板块，人力资源、财务运营、法务、行政It、品牌公关。所有中后台垂直管理，独立考核，避免前台业务部门权力过大形成利益闭环。”

俞章平翻到岗位设置页面，眉头微微一动：“我注意到，你在架构里面单独设置投后管理中心，独立于投资部门之外。这个改动，超出原版高盛框架，是你自己思考的？”

“没错，主动调整。”陆小可坦然回应，“海外成熟投行，投后很多由投资团队自行跟进。但是国内企业家契约意识参差不齐，很多被投企业治理不规范。投资完成不等于工作结束，如果投资团队手握项目投资权限又负责投后，容易出现人情妥协、放任企业治理乱象。独立投后中心专职跟踪企业经营、规范公司治理、对接后续融资、规划退出路径，和投资团队互相监督。短期增加人力成本，长期规避巨大投资风险。”

俞章平嘴角扬起笑意。他穿越自2020年，亲眼目睹无数私募机构衰败的根源：重投资、轻投后，重扩张、轻风控。陆小可仅仅依托海外投行资料，便能预判到本土市场隐患，足以证明自己挑选cEo的眼光没有出错。

“架构逻辑我大体认可，细节我们路上慢慢打磨。接下来是人事寻访，你对接了哪几家猎头？”

谈到人才招聘，陆小可精神更足，翻开附件中的猎头合作清单。

“一共敲定四家合作渠道，兼顾海内外人才寻访。

第一家，光辉国际，全球五大猎头之一，擅长寻访金融机构高管，我委托他们寻找首席风控官、资本市场负责人这类顶级资深人才；

第二家史宾沙，主攻海外华人投行人才，重点挖掘在华尔街、香港投行任职且愿意回到内地发展的华裔从业者；

本土渠道选择成达高级人才顾问，上海成立最早的本土高端猎头，深耕长三角国企、本土民营企业高管资源；